AIAF艺术品金融系列微课程第十期
4月17日，AIAF举办了第十期AIAF艺术品金融系列微课堂直播，以增长型战略为主题，由Esteban Brenes(埃斯特班·布雷斯)教授分享。他拥有佛罗里达大学博士学位，是史蒂文·阿隆森（Steven Aronson）基金会主席，INCAE商学院EMBA学术总监，同时是AIAFINCAE MBA学术总监与负责人，并与亚洲艺术品金融商学院一起致力于该项目的协调与发展。
Esteban Brenes教授是bac＆Asociados SA咨询公司的创始人。他在咨询领域的工作专注于企业和公司战略，并购和组织的家族企业管理。他为跨国公司工作，例如卡夫（Kraft）CA、霍奇姆公司（HolcimCR）、Tetrapak CA＆C、巴拿马运河管理局（Panama Canal Authority）等。
十年来，他一直担任密歇根大学Cotrugli商学院商业策略和国际商务的客座教授，以及HEC商学院的博士学位论文主任。目前，Brenes教授是Executive MBA（EMBA）主任，INCAE高级管理计划（PAG）主任以及史蒂夫·阿隆森战略与农业综合业务负责人。Brenes教授拥有一系列国际出版物，包括两本书的版本，在国际声誉的学术期刊上发表的12篇文章以及50多个案例研究。他专注于战略和创业的研究。
Esteban Brenes教授主要从以下几个方面进行了分析，并分享了他的研究成果：
1. 增长原因：为什么要增长？
2. 增长方式：垂直整合
3. 多元化：相关或无关
4. 国际化
为什么要增长？
公司的增长有很多原因， 有时做大只是一个自我问题，也许有多余的现金，有很多钱，我们不知道把钱放在哪里，意味着新的机会，用新产品以饱和市场。即使都做得很好，但依然会通过引进新产品来实现增长。我们已经发现了新的细分市场，特别是当下这些细分市场增加了评估的难度，因为人们希望被视为一个整体。因此有了新的商机，在您的母国或国内市场，您的城市或您的州或省，面对国际竞争的增加，当地的市场商业环境有一个保有权援助，比如说在你居住的国家或者做生意的地方，组织、环境不是很好的情况下。最重要的问题是，如果公司不增长会发生什么？其他公司就会有增长。这是一个非常重要的问题。就增长而言，我们需要的实际上是盈利的可持续增长。对于任何一家公司来说，它都是最重要的战略和战略要务。因为如果你不增长，就会失去价值，就不能为股东创造价值。增长也是帮助吸引和留住最好人才的力量。对人才来说，如果你不是一个有利的公司，你的潜在员工是不会到来的。如果你有好的人才，但没有增长，那么人们可能去寻找其他地方。增长还有许多其他原因。但这也是一个战略上的当务之急，因为一个不增长的公司一定会失去关联性。因此，公司的经营、公司如何发展是非常重要的。
执行可持续增长的能力是区分赢家和输家的因素。例如，如果你真的想拥有一家在股票市场上有非常有价值的公司，你必须增长，至少有三到四倍的增长率。
除开2020年面临疫情的因素，与世界其他地区相比，中国的年增长率一直在6%至7%，有时是9%。这意味着你应该至少每年增长20%或30%。关键问题有哪些？我们想进入的新行业或市场是比现在所做生意更有吸引力的机会吗？如果你没有一个更有吸引力的机会，那么可能会有一些问题。
第二个问题是我们知道如何管理它吗？这和我们今天做的很不一样，如果你不知道如何管理，这不是一个大问题，你最终可能会找到资源，以确保在新的市场或新的机会里，你能够管理和创造可持续的优势。
第三个非常重要的问题是为什么进入这个更有吸引力的机会？有好处吗？或者最重要的是，合并业务有什么好处吗？例如，你正在进入一个新的区域B，现在你在市场的A区。你进入B有什么好处吗？ 是否有一个组合业务来创造一个新的竞争事件来源？
第四个问题是机会成本。有时想进入一个更有吸引力的机会，也许那个机会很贵。如果你通过购买一家公司进入，你可能会付出太多的代价。如果你不知道如何管理它，你可能最终会在获得资源和知识方面挥霍大量的资金。
这四个问题非常重要。现在的机遇更吸引人吗？进入它们是否有好处？你知道如何管理它吗？综合业务有什么好处吗？如果进入的成本或价格是有吸引力的，它不会太贵。就EVA或经济增加值而言，它意味着当你进入一个新的企业，你必须花钱，必须支付资本才能进入。有两种融资方式， 一是去银行，另一种融资方式就是自己投入资金。事实上，假设自己的钱有20%的机会成本，银行给你10%的利率，假设投入50%的银行贷款，50%自己的钱，这意味着你的资本成本是15%。如果盈利低于15%就会摧毁资本，这意味着你没有为自己创造价值。这里说的是，如果你有更多的市场份额，你将能够创造更多的价值。这意味着做大很重要，这是另一个重要因素。
这里有一个非常重要的概念——核心业务。索克斯在一本书中说道，如果你没有充分发展你的核心业务，不要在你的核心业务之外说任何话。如果你的核心业务没有完全覆盖，不要去任何地方发展。我们需要做的是先覆盖核心业务。例如，你在北京有一个企业，可能还想去上海或一些其他城市发展，这取决于你在中国其他地方的业务。这意味着你不会退出你的业务，但你正在做的是扩大你的市场。你知道如何在北京做好生意，可能也能在上海或另一个城市做得很好，所以你不能退出这个行业。以零售业为例，核心业务即从事零售业务。在我们的文化里有一种说法，你不会去医院，你也不会去稻田种稻生产大米，这意味着离你今天所做的太远了。你已经在做零售生意，为什么不继续在另一个城市做零售生意呢？
索克斯建议的第二个选择是如果核心业务完全满了，让我们去做邻接业务， 这意味着密切相关的企业。不要去稻田。不要去医院。不要去银行。如果你在做零售生意，为什么不上网，进军电子商务市场呢？如果你从事零售业务，还想生产的所销售的一部分商品，也许你可以在某些你可能想做的事情中垂直整合。你可能最终会有一个商业联盟，但都与零售有关。因此，这也是一个非常有趣的事情，与我们提出的四个问题有关。
增长点在哪里和如何增长？
基本上，有自然增长或其他类型的增长。可以自然增长，可以投入全部核心潜力，或者可以通过联盟、合并和收购来做同样的事情，这就是扩张的逻辑。例如，停留在你的核心业务，即同一个业务；走向垂直整合，意味着做你的业务下游或上游的事情；进入一个不同的企业，可能是相关的或不相关的多元化；最后走向国际。在世界上的几个地区，在一些不像中国那么大的国家，如热带地区，生产香蕉、咖啡、虾、水果和蔬菜等等，因为国家很小，他们生产香蕉出口，自动进入国际市场。但如果你所在的国家或地区、你的企业不不属于那种类型，你可以选择经历整个扩张过程。
核心业务/同类业务
让我们先看核心业务，再考虑同类业务。首先要做的是定义核心业务。是零售业务吗？是制造业务还是技术研发？是在电信业还是在银行业？我们今天的核心业务是什么？如果已有一个强大的核心业务，你可能会考虑邻接增长的可能性，或者甚至可能超越邻接。但是，如果你的核心业务非常专业而强大，由于你的核心是完全的，圈子是完整的，你可能会抓住机会，探索所有可能、所有服务，涉及很多细分市场及地域等，这样你的核心就强大了。也许你寄希望于通过外部的核心来实现增长，这说明您的核心业务不够强大，不要试图做任何类型的增长，你要做的第一件事就是把你的资源集中在使你的核心强大上，试着补上核心业务循环中的漏洞，让其变得更好。当核心很强大时，你可以考虑通过机构或其他任何东西来增长。这是我想提出的东西，因为有时人们不考虑长期的战略，但战略是长期的，我喜欢从长远的角度考虑战略。如果你不认为一个战略是长期的，今天和未来几年你可能会对你的业务感到非常困惑。假设在2015年规划2020年的工作，以2015年和2020年的EBITDA为指标，EBITDA，全称Earnings Before Interest, Tax,Depreciation and Amortization，即息税折旧摊销前利润，是扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润，它基本上与公司产生的现金有关。如果想在五年内实现EBITDA增长，由百万规模增长到1亿，在五年的时间里，我们必须做什么？我们可能需要自然的增长。我们可能需要提高销售额。我们可能需要在某些领域削减一些费用。我们可能不得不与一些公司建立一些战略联盟。我们可能会在期末买一家公司。这不一定是有序的。我们可以把战略转化为数字，可以把这些数字转化为行动。
如何从核心业务中增长？我们可以在商业链上和在价值链中经历新的步骤；我们可以进入新的地域发展，例如从北京，去到上海，广州或者其他地方发展；我们可以探索新的渠道，可能没有触及的细分市场或是新的细分市场，比如说间接渠道下的互联网零售，最终我们可以通过新产品连接市场整体。核心业务可能会以许多不同的方式增长，因此首先在核心业务中增长是非常重要的，然后再去考虑其他任何类型的增长。
垂直整合
垂直整合一方面可以向前或下游一体化，进入分销、进入单元、进入服务，另一方面可以在一体化中倒退或向上游整合，这意味着进入原材料、生产部件、制造或任何现有业务。这是另一种增长方式。但这种做法有很多错误需要我们警惕。垂直整合的逻辑是什么？产生规模经济。这可以被人们所理解，因为可以通过协调避免重复，促使成本降低。例如，当你的原材料或组件由其他公司供货时，你可能需要检查质量保证库存水平。如果自产的话，也许就不需要太担心质量保证或库存水平。也许你可以用这点来提高谈判技巧。又如，价值链中的供应商具有唯一性或关键技术，非常强大，定价昂贵， 通过垂直整合发展或积累能力，我们将能够获得成本信息，了解供应商的实际成本，用更垂直的整合来威胁供应商，减少强大的供应商的利润率。告诉他们收费太高了，如果继续向我们收取那么多费用，我们将继续垂直整合。这就是垂直整合的逻辑。也许我们可以尽量减少投资的动机，这就产生了投资最小化激励，可口可乐是一个例子。可口可乐公司总部位于美国佐治亚州亚特兰大，他们在世界各地的经销商都在为这家公司装瓶。有时装瓶公司不愿意投资可口可乐希望他们投资的东西。在一些国家发生了什么？可口可乐干预了这些公司，并说我们不再需要你了，让我们取消合同，我们自己做。因此，在世界一些地方，可口可乐公司是经销商或瓶装公司的所有者。他们这样做了一段时间，直到他们找到另一家瓶装公司，愿意做他们想做的事情，即投资药品，投资品牌，投资分销或任何他们需要的事情。因此，有时公司不得不进入垂直整合，并不是他们真正想要这么做。
什么时候垂直整合才是真正的增值？
1. 当交易发生在一个低效的市场，交易存在不确定性，没有人愿意做这样一个大的投资时。在欠发达国家或发展中国家的许多大卖场中，超市是自己的供货方，它们实际上是自己提供某些产品，例如，鸡肉或家禽。为什么？因为质量原因、价格不合适或太高，找不到足够有质量保证的家禽供应商。
2. 拥有非常强大的精确协调。例如，如果你有一个金矿，你也是一个黄金经销商，你可能最终需要购买矿山，战胜对采掘技术的依赖性。
垂直一体化的替代方案。 可以通过合资企业，颁发许可证，也可以通过合作协议或少数人投资，可以通过外包、合同、股权等许多其他选择。
多元化：相关的和无关的
多元化可能与你所做的事情有关，也可能是无关的。多元化的理由是为分散风险。有一种论点，如果你只有一个业务，例如银行业，可能最终会投入医院业务，这是在分散风险。但有另一个论点，是利用现有资源。如你有一个额外的仓库，可最大限度地扩大你的增长。你可能会从中受益，也可能变糟，正如我们在EVA分析中看到的， 你也可以利用与其他公司协同作用的机会。例如，在大多数国家，纸媒进入在线信息业务，如今明显比以往更受欢迎。
对不相关多元化的反对也有理由，因为它增加了成本和限制，分散管理资源，会弱化公司形象。那些股东自身可以轻松实现多元化，他们可以投资上海股市，也可以去香港，也可以去纽约，可以分散自己的股票而利用现有资源实现增长，不需要通过公司来分散风险。有时管理者实际上希望增长是一个自我问题，以一种很好的直接方式进行，发达的市场资本可能有利于单一的公司。
涉及规模经济、客户群、潜在效益、潜在成本等多方面因素，如果金融市场效率低下，那么多元化又有什么用呢？但是，协同作用最重要的是以下几点：积极的协同作用大于潜在的协同作用。更大和潜在的协同作用大于一系列协同作用。如此多的人想要多元化，因为他们相信会有协同作用，因为他们将使用多余的资源，通过协同作进入另一个市场，但现实是这些协同作用从未实现。这很重要，我们需要保持警惕，我们可能错误地定义了核心。
以美泰公司为例，1998年时任公司首席执行官吉尔·布拉德说，“我们开始了美泰从传统玩具公司向全球儿童产品公司的转型”。看看发生了什么。他们买了TLC，与TLC合并。股票在2000年下跌，当他们卖掉那家公司时开始增长一点。2001年4月，美泰当时的首席执行官鲍勃·埃克特说“我们有一个伟大的时代，一切都很顺利， 然后在那一刻，我们失去了焦点“。所以你看，这家公司曾以为从玩具企业进军到一切和孩子相关的业务是好主意，实际是个大错误。
另一个例子是沃尔玛，2000年的报表显示沃尔玛一直在零售和折扣业务逐渐增长，然后国际化。而相比另一家零售商却失去了书店、家装、药店、折扣店、仓库、体育、办公用品等全部业务，他们以为多元发展会产生附加值和很多增长而放弃了核心业务。20世纪90年代的戴尔公司亦然。
戴尔公司在1990年从事计算机业务，1995年也在从事计算机业务，通过直销模式销售，然后他们决定进入阅读器业务。在1992年他们决定进入零售市场。他们犯了错误但快速退出，继续进行直接销售，然后在大约8或10年后再次进入零售业务，所以当初其脱离核心业务太早了。
现在让我们比较下耐克与锐步这两家公司，几乎是同一类公司，同样的组成，耐克比锐步更赚钱一点。耐克专注于专业运动员，锐步则不明确。从1987年到2002年，耐克收入增长了19倍，而锐步市值只增加两倍。耐克市值增长了38倍，锐步只增长了1.2倍。这就是结果，退出核心业务而进入无关或相关领域是非常危险的，头脑清醒非常重要。
国际化
我们必须考虑我们的业务是全球业务，还是以一个国家为中心。有些业务与市场，如电子产品、电脑等，高度全球一体化，其局部分化程度很低。家具生意或建筑业通常都很本土化。现在有一个统一体概念，例如，在消费电子产品领域，从中国销售往另一个国家，国家风俗文化有很大的不同。
但在汽车工业中，这是一个统一体。本田多年来只是为了日本而造，从日本销往世界各地。现在不是那样的，但是相似的。
进入模式
1. 贸易。全球企业规模化优势明显，他们可以套利，利用世界上某些地区的较低的成本或制度激励，如印度，印度尼西亚，现在有很多制造业机会。很多事情我们可以在中国做也可以在那里做，因为其成本较低。然后还需考虑国际上的进入模式。是否要进入？是要签贸易合同吗还是通过投资？举个例子，Modelo集团（Group Modelo）是一家墨西哥公司，他们直到最近才在墨西哥生产啤酒，并出口到世界各国。
2. 合同。 喜力公司的啤酒是世界上许多国家通过合同生产的。
3. 投资。百威英博啤酒集团现在也收购了科罗娜啤酒。这是一家长于投资的公司。可以进行出口贸易，通过合同带动公司，可以通过合同依据投资或即时需求生产，由此涉及不同的领域。
集中配置
集中生产有其优点和缺点，优点是在制造业中的规模化优势，但集中配置的缺点是运输成本。当你的本地需求来自政府时，你可能不会关注当地的需求，处于集中状态可能会有更多的风险。如果不集中，你所做的是与世界不同地区的不同工厂协调，在一些地区生产某些东西，在另一些地区进行研究和开发，在如此复杂的世界里必须有很高的协调性，可以分享知识、能力和对客户相关业务的了解，因为你了解他们在当地的客户；但也有缺点，地方条件不同而且组织成本比集中高。
总而言之，更深入地利用核心业务总是最好的选择。进行垂直整合必须有非常充足的理由。相关和无关多元化有时是可行的。关于不相关的多元化，记住一开始的四个问题。这是一个比你自己的生意更有吸引力的新生意吗？是否能促使我进入？我们知道如何管理它吗？如此不同的领域可能导致大问题。国际扩张或是地域扩张也事关重大，在中国那么大的国家，走向国际之前，中国的所有地区都会给你很多经验。不同的公司文化不同，这意味最终可能会遇到整合问题。
